二十一 、  戴明理念為預防及持續改善之根本:

戴明認為提高品質明智的辦法是采取預防為主.一般而言,預防措施分為兩類:一類為員工的工作態度;另一方面為應用正式技術,在開發早期,就確認出可能之問題,使其在未發生之前,即能防患未然.

主要是在員工方面:其包括高階主管,中堅幹部和一般員工三層來討論.

作為高階主管其主要責任為:

1. 能開創改善產品品質及服務為組織的恒久目的,并發展一套能在商場生存并具竟爭優勢的計劃,組織高階主管是指誰負責?

(1). 請用具體的話說明我們所提供的產品/服務之品質究竟指什么?

(2). 請明確定今年及爾后五年的品質(或績效標準)是什么?

(3). 界客組織的服務對象(顧客)---現有的,想爭取的,以及失去的客戶;

(4). 組織是否以創新為恆久之目的?即在品質/服務上不斷出陳推新?

(5). 組織是否能在旣定之成本限制下,創造更令人滿意的服務(不是偷工減料)?是否計畫將來應增強職員新技能,并加以再訓練和再教育,提昇客戶對組織產品/服務之滿意,研究新工程方法,管理方法?

(6). 是否在設備及輔助器材上投入必須之資源?是否致力於事務品質之改善?

(7). 工地主任及總經理等幹部知道具誰負責?他們如何表現組織所定下的恆久目的?

(8). 組織是否明白將上述之恆久目的轉換為社區住戶之服務?

(9). 董事會是否能連貫的持之有恆?

2. 採取新理念:營建業處於新經濟之挑戰時代,應不再容忍以往習以為常的遲延,錯誤,物料不良和手藝不佳.

(1). 所有員工(含小包)是否了解其份內工作?主管是否了解部屬之工作?訓練方法是否落伍?督導是否不適,無效?

(2). 董事會是否信奉此新理念?是否投入資源實踐此新理念?是否有再職訓練?

3. 是否盡力採用統計等科學方法來獲得品管依據?

(1). 進料(各建材,設備)是否有統計品管之情報?

(2). 是否有組織各項服務之水準統計?是否建立客戶反映其對服務是否感到滿意之制度?

(3). 是否有記錄失敗,缺點(如施工錯誤,用料錯誤等)之成本制度.

4. 不再僅憑標價來取拾供應商.除了要考慮價格之外,組織也應定出有意義的品質衡量尺度,并責成供應商遵行.

(1). 組織決定(選擇)供應商之基準是什麼?是否僅採取比價方式?

(2). 地於每一種建材,設備之供應商数目是否太多?

5. 尋找問題改進:

(1). 主菅是不斷的對系統精益求精(設計,進料,物料成份,維護,機器改進,訓練,督導,再訓練)?

6. 創立新的在職訓練方法:

(1). 是否有發展導師之觀念?

(2). 有無加強在職訓練?

(3). 是否敎育員工在職務上應用統計方法?

(4). 是否明白,清楚界定所有工作的需求和考績辦法?

(5). 是否訓練幫助員工達到其管制狀況?

7. 創立新方法督導職員:

(1). 主管是否花時間協助職員做好工作?

(2). 考績是以量為主還是以質為主?

(3). 主管是否能用統計方法找出那一下屬何時需要幫忙?

(4). 是否敎導下屬善用病患調查之方法?

(5). 主管對於領班所報告的固有之缺點,機器未維護,工具不完全,作&定義模糊不清等障礙,是否立即改善?

8. 使每人都不必恐懼心,而能有效獻身公司.

(1). 是否將中心重視員工之心意傳達給員工知道?

(2). 是否有採納員工意見,建議之管理?

9. 打破組織內部部門之障礙;

(1). 研究,開發,銷售和生產人員,是否同心協力,來預見生產時各種物料和規格,可能遭遇的問題?

10. 廢除要求部屬突破生產力而卻無實質方法的数字目標,標語和口號.

(1). 員工是否知道公司之各種績效?

(2). 主管是否能顯示幫助部屬成長之証據?

11. 廢除規定工作數量的工作標準.

(1). 員工是否了解中心的目的是服務之品質?

12. 移除職工不能以其工作自豪的障礙.

(1). 是否發動大規模的統計教育訓練,使每人的績效達管製狀態中?

13. 創立充滿活力的教育和再訓練專案.

(1). 中心是否有新技能再訓練方案.

14. 在高階主管管理團隊中,建立每日以上13點為奮力目標的構架.

(1). 是否設立有效之TQC推進委員會?

(2). 是否有擬定,檢討品質策略和品質改進計劃?

除此之外,高階主管的另一項重大責任,就是要使預防性QC能生根,此一定使全員能參與,下面是一些推進要點:

1. TQC推進要是真正的管理參與,而不是口號,否則最好不做.

2. 要把員工的貢獻和意見當一回事,使大家有成就感.

3. 大家要能發揮長期而持續的經營改善貢獻.

4. 除了現場工場之外,事務單位也一樣重要,大家要目標一致,做法配合.

5. 推行的組織要單純.

6. TQC推行的籌備功夫要仔細周全.

7. TQC的活動內容要能引發員工的興趣,員工才覺得有意義.

8. 努力使TQC推行表保持新鮮感,也要和組織職掌配合.

9. 要有人(現場小組長等)帶頭領導.

10. 請特別注意,一切推進活動要”切實”,也要尊重各現場,要求各階屬都參與,並努力持續尋求適合本公司特色之解答.

11. 員工必須了解有關工作或計劃的全部概況,例如我們可以用口頭傳述,海報,圖表,報告和展示會等有效方法來溝通.

12. 要讓每一員工有表達品質改進的建議管道和方式,每個建議必須經過適當的評估,並將其結果告知員工.

13. 由參與的職員自行設定目標時,成效可能較其他方式更彰著.

14. 對於良好建議及超越設定目標績效的行為,要公開嘉獎,嘉獎的方式很多,但工以榮譽方式經過公平,有意義的評估,后再加以表揚與獎賞.

中堅干部和一般員工方面:

1. 大規模的教育訓練:

所謂大規模,我們是該要各階層(上,中,下)和各職能(市場分析,企劃,設計,施工,維護等)都要努力實踐”使公司以最低成本來滿足顧客之要求”教育的內容,至少要分TQC態度,學識和技能三層次.在態度方面,務必使公司全員真正相信良好的品質,卓越工藝,完善設計和周全服務是企業命脈之所擊,而在品質學識方面,員工應了解其個人和公司一般性品質問題,並要學習解決特定品質問題的新方法,以及要接受,建立,發揚品質管製之原理,事實和實務.在品質技能方面,必須養成員工有合適的體能,心智,能務來從事必要之品質作業.

我們相信唯有全面且普及的再教育和訓練,TQC之成效才會持續並日益精進.

2. 年年(專案接專案)持續的品質,績效改善:

各行業也應該養成”年年不斷的品質大沖擊”之好習,因為唯有一個專案接一個專案努力不懈,才能累積經驗,才能進一步使TQC,活動力成熟,以成本改善為例子,營建業要是設法依累積之業積(所謂經驗),將成本以約15%的學習曲線下降,大家就很難在市場上竟爭,因為竟爭是講求學習曲線,竟爭是無情的,竟爭優勢是要有策略的,TQC就是能產生竟爭優勢之最佳策略.

其實TQC體質改善並不僅是成本,品質或交屋期限的改善而已,應追求管理的持續發展,隨著對TQC認識的增加,我們應強調前瞻性管理之充實,即強調標準化和計劃化,而且多加強前饋的管理功能.不必一味等事故發生之后才補救.另外,隨著組織愈成熟,大家對品質的認識就不僅止於產品品質,也會了解品質,成本,生產力是一體的.同時,也會強調是否任何事情第一次就做好,其素質又如何等,也視為該組織所追求之TQC的內容,另一方面,成熟組織會更注重防患未然,即除了將問題快速矯正之外,會進一步思索潛在問題的預防,也會養成品質改善(打破現狀,品質突破)的習.

至於推進正式之計劃,來預防產品或服務不良,歐美和日本都有些公司成績菲然,可惜尚未十分普及,其實,這就是TQC的工作,尚有許多可以努力的地方,此方面之重點,應先由市場和設計部門著手,較容易實效,我們先介紹典型之實務,如下:

活動	典型的品保實務
廣告	檢討技術上是否正確,法理上可否通過.
修護訓練	指導修護員徹底地了解產品功能和客戶眼中重要的品質特性.
技術出版物	檢討操作說明和維護方法是否淺顯易懂.
零件分銷	擬定製度以確保送達客戶的是合格的零件.
倉儲	擬定製度以確保適當儲存,辨認,保護產品及特定的庫存品輪放法.
產品規格	擬定製度來檢討和確保新產品設計前的每一品質特性都能取悅客戶.
設計檢討	在製造前應先擬定妥善製度來檢討和確保產品的製造,重製能力和品質特性.
模型檢討	擬定製度檢討並確保交貨前可靠的產品功能和品質特性.
產品証實	沒問題后再大量生產.
供應商管理	要求供應商保証並提供管製.

二十二 、 預防成本的基本理念

本章所要討論的問題為:

1> 依全局性的討論;

2> 行銷上的預防措施;

3> 設計上的預防措施及

4> 作業,製造上的預防措施等順序來討論.

一般產品計劃書包含下述的大項:

1> 為高階主管作的摘要;

2> 生意計劃及目的;

3> 開發計劃,一時程,材料說明,資源等;

4> 產品開發計劃;

5> 品質計劃;

6> 生產計劃;

7> 本專案預期成果,回收圖示;

8> 績效衡量及獎勵計劃.

總而言之,為了能使公司邁向”零不良”,我們要設法從各角度,開發方法和實務,使員工在第一次做時就將事情做好,這是我們最大的挑戰.

二十三 、 行銷上的預防性品質保証措施

Martin.R.Smith在”成功的行銷品保技術”中的重點為:

1> 廠內應用和2>現場應用兩方面:

廠內應用 現場應用

保固及政策性索賠 修護服務的訓練

客戶契約和訂單檔案的處理 應答客戶的問題

銷售及技術資料的檢討 機械的裝配,安裝

竟爭力的評估 客戶滿意程度的調查,
保固后的稽查.

l 保固及政策性索賠:

保固索賠的處理絕非是市場部的事;品保一定要負起責任.我服務過的某大設備製造廠,曾將保固和政策性索賠的處理,由市場部轉嫁到品保部.原因是高階層疑心市場部為取悅客戶,不惜在保固費用上出手大方.多來自品保一向擔任保固服務中心經理的幕僚,有權也有能分辨那些是合法索賠而拒絕顯然的假索賠.

l 銷售及技術資料的檢討:

本質上是在放行前,要確保所有公布的文獻都交待清楚了,在技術上正確而法理上也沒有問題.

l 竟爭力的評估;

通常由品保工程和產品工程,一起來評估產品的設計特性,功能,可靠性及其他因素的市場竟爭力,大部份公司都用這種技法,並且公認其為衡量產品竟爭力所不可或缺的一環.

l 修護服務的訓練;

品保技術大可在這方面大顯身手,可惜卻常為品保所忽略了,修護人員對產品品質的支援方面影響很大,姑且不論產品的設計和製造多美好,一但非加修護不可,而此時服務卻是差勁異常,致使客戶大感不滿,那么公司的品質聲譽必然受損.

l 應答客戶的問題;

毫無疑問,應答客戶的問題的重點,要在”及時”並要能”抓住重點”,處理客戶產品問題製度與上述修護員角色同等重要,換而言之,修護員及時更換或修複產品,使客戶問題得以解決之后,公司如何確保問題不再發生?

就公司對品保部的權責的劃分:

目標 領導人

公司的品質計劃 總經理

減少客戶的品質問題 產品經理

降低報廢和重修 生產經理

設計品質改善 產品工程經理

l 機械裝配,安裝:

重機械製造公司有一共通的問題,就是它們很少將製造品管應用到機械安裝期.換句話說,品質工程專案,檢驗方法和技巧,抽樣計劃等等,通常止於工廠廠門而無法遠播.一般說來,機械資本愈大,安裝就愈複雜和繁冗,安裝期也多半不下於製造時間,尤其重要的是所有安裝都在客戶的地盤進行,客戶可以眼見安裝人員所犯的錯失,還有比這更迫切需要有效的品管嗎?

l 客戶滿意程度的調查:

客戶滿意程度的調查可說有百利而無一害,有時更是非做不可,高階主管常陷於經常的緊迫后勤泥沼中,而看不清客戶的意愿和需求.經營者漸有趨勢將客戶問題,授權給銷售經理處理.此法徒招來慘敗而已,正如存貨和品質要控製,客戶的滿意也要時加管製.這與維持低額應收帳款和定量現金流量一樣,都是公司要成功所不可或缺的.

l 保固后的稽查:

保固期限一旦結束,市場部很可能減少對客戶的注意力,特別是不再有銷售希望時尤為如此.但要注意,客戶的滿意與否,要從保固期結束直至整個壽命周期來衡量,而非僅僅止於保固期.

總而言之,預防性行銷職責應包括:

l 正確地確定顧客所要求的品質需求;

l 確保定價可反映出不尋常的要求;

l 確保顧客的要求已正確地反映在內部訂單及規格設計上;

l 與組織其他單位,協力訂立顧客未完全界定的需求和品質標準;

l 參與產品的開發和証實工作,以確保產品所要求的產品特性;

l 忠實的廣告和推銷產品,確保顧客了解所買的產品;

l 從顧客獲得完全的產品性能情報;

l 要公布產品性能情報給負責解決問題的人;

l 對於長期無法根除的現場問題,要參與追蹤及矯正措施計書;

l 處理保証索賠要誠實與公平,也要確保其成本未失去管製.

二十四 、 設計上的預防性品質保証措施

設計缺點的預防:

界定正確的產品 規格化時要正確而又完整, 設計時要正確而又完整.

落實,執行時要正確而又完整.

l 產品界定問題:

其是非常這重要的,其會有一些準則:

1> 以系統矩陣將產品系統設計規劃大綱劃出:考慮(目的,投入,產出,過程,環境,人因,設備,情報)*(基本特性,變化率,控製,界面,未來可能,限製,規劃情形)來看產品的瓶頸及可改善,發揮處等.

2> 從(產品特性:成本一購入價,運轉后;人的界面因素;性能—能力及反應時間等;可靠性—平均故障/回複/修理時間;易維護性:大小/重量;耗電;易安裝性;易製性;文件)等來評價產品是否適於市場的接受.

3> 利用上述情報,與可能顧客深入溝通,了解其需要及反應,回饋.

4> 然后估算改正的技術可行性;定價,是否合乎目標價;市場可能占有率等.

l 規格化問題:

要點為完整,清楚,正確,注意下列事項:

1> 需求標準:以顧客為主體.模式分為兩種:一為一般業界要求,例如連接器的各種產品要求項目,例子配合力,電阻值,抗高電壓等,都有一定的要求;另一為該產品特定需要,例如連接器用在連接層次2(印刷電路板上)與用在層次5(系統間互接),有許多特性就不一樣,同一產品用在資風產品及用在汽車心,耐久性環境等要求都不一樣.

2> 模型化:小型模擬或實體,其作用也非常重要.

3> 檢查(驗):要求一行一行地念,改,也一種”要求工程檢驗”有效做法.

l 正確地設計:

假設產品的界定及規格化沒問題后,設計人員要能了解Why(為何需要此產品)及What(什么特性一定要有),然后知道如何做(How)及時限要求(When)等,重要的專案要有設計手冊,包含下述:

1> 設計方法論:包括設計流程大要;何時要做設計審查,如何做;如何獲取設計通過及如何做設計變更.

2> 設計規劃:在硬體,軟體,電性等等的”可行”及”不可行”規定等.

3> 上述各種設計協助工具.

細節是很重要的,更要考慮易製性,易裝配性,群組技術(多樣化抑減,在零組件上,在製程上等).

設計其它考慮:

1> 設計產品,使其在預定的應用范圍是安全的,同時產品依設計製造,在預計的使用壽命內性能非常可靠.

2> 設計的產品要能利於製造;

3> 設計的產品要能滿足顧客需求;

4> 工程圖和規格要清楚而正確,能指述出設計要求和品質標準;

5> 積極參與問題的調查活動,並且要迅速矯正因設計當所產生的缺點.

有效的產品工程品質計劃的原則是:

l 規劃品保在產品工程上的確切角色時,要列出新產品開發過程的所有步驟,再列舉各步驟的品保任務,撇開教科書—不要空談理論,而用良好的判斷,並融入產品知識和公司的作業流程,好好思考在產品開發的各階段,怎樣用最低的成本而讓客戶滿意品質.

l 在設計早期,就要指明品質特性,並明示於工程圖及規格上,以建立合乎品質需求的工,夾具,並可當檢驗員和作業員的允收基準.

l 工程圖上的品質特性,要依嚴重性分類並標示.通常用嚴重,主要和次要就足敷需要,所有品管手冊都有嚴重,主要和次要的界說及應用實例,此處不再詳說,便請千萬切記要使用它而不要虛應故事.

l 要在實際製造條件下測試所有新產品,且在交貨前要矯正錯誤.忽略基本要求的公司為數驚人.”沒有時間測試”的藉口,通常是交貨后而問題產生的前奏,另一常見的藉口是”花費太大”,但較諸客戶如雪片飛來的抱怨,所造成保固成本的激增及信譽的掃地,測試費用算得了什么.

二十五 、 降低鑒定成本中的<戴明全檢或免檢>準則

戴明的檢測規劃如下:

	世界一:k2=∞	世界二:∞>k2>0	世界三:k2=0
例子	無法完全”零缺點”而且有不良的代價奇昂,例如核電廠的某些零組件.	一般情況,無法”零缺點”.例如:襯衫的縫工,銀行間的轉帳等等.	製程穩定而且產出是零缺點.
規則	不允許缺點或錯誤流去到現場	檢驗要花k1成本,而如果不良流到流程后站,會有k2的損失.	檢驗要花k1成本.
解答	100%檢驗.	1> 如果製程(或流程)是穩定的,即在統計管製狀態中,而平均不良為P,那么依P值與k1/k2而決定采用全檢或免檢. 2> 如果製程(或流程)是不穩定的,那么請參考戴明的”轉危為安”的第15章第415頁.	要花些錢來檢驗以作製程管製圖及作改善用. 請參考”第四代管理”的共同改善策略.

若不良率P等於k1/k2時(此百分率P稱為損益平衡點),”全檢”和”全不檢”的總成本C相等,我們也可以看出,若P<k1/k2時,采取”全不檢”會造成更少的總成本.

狀況1:將來進料批的不良率,在最差時也小於k1/k2.此時要完全不檢驗.

狀況2:將來進料批的不良率,在最好時也大於k1/k2.此時要全數(100%)檢驗.

注意:”完全不檢驗”並不意指什么情都不上用,如為狀況1時,我們要依過去之資料,確定將進廠之最差進料批,不良率比扯平點低,換言之,要判斷將來究竟為狀況1或狀況2時,要根據買方保持的進料不良率管製圖,或是賣方所提供的X-R管製圖,當然最能由買賣雙方協調合作,共同提供參考資料.要是有失去管製的情形,任何一方都不得掩飾,而應通知對方,共謀改進.賣方一定要依訂貨單傳票,確認進料確如所指定者.

“全檢/全不檢”策略的基礎和推廣:

1> 二項式跨布:設製程在統計管製狀況,出貨批的不良率成二項分布,平均值為P,此時要達最低總成本的基準也很簡單:
若P<k1/k2  則完全不檢驗;
若P<k1/k2  全數檢驗.

2> 混合二項式分布:PL代表此等不良平均數之最小者,和PU代表此等不良平均數之最大者.
PL<k1/k2完全不檢驗
PU>k1/k2全數檢驗.

二十六 、 品質預算及分析

任何的品質計劃預算都要從零基準出發,了解預算的假設和承諾,來排定優先順位.其方法大概有:參數估計法,工作抽查法,活動列舉分析法等.

(一) 、 參數估計法:

參數乃因應用環境不同而改變的數量或定數,而參數估計法乃將完成品質組織所需的資源的相關性建立起來,藉其固定比率的關係來估計所需資源.譬如說,許多製造業發現,間接工的編組和管制,最好是依據以往直接,間接工的人力(如由計時卡等方式)比較,來預算來年不同營養水平下的人力.以下為例子進行說明:

直接工時數	間接標準工時佔直接工時比率
4000~4999	79%
5000~5999	77%
6000~6999	76%
7000~7999	75%
8000~8999	75%
9000~9999	73%

工時差異分析:

週	直接工時標準	間接工時		差異
		標準	實際
044	7790	5843	6208	365
045	7850	5888	6220	332
046	7999	5993	6212	219
047	8010	6008	6490	482

萬國機械公司,零件製造事業部分析:

工作抽查摘要報告
廠別:休士頓  部門:品管部  研究日期:9/1.11/1.1984
工作類別	觀察次數	全部百分比
第一件檢驗	120	5.8%
批檢	485	23.6%
量規校驗	135	6.6%
行走中	279	13.6%
向領班報告	132	6.4%
和作業員交談	151	7.3%
預備時間	62	3.0%
私務時間	694	33.78%
總計	2058	100%

摘要:

1. 檢驗員的時間中,實際上僅有29.4%花在產品檢驗:
第一件檢驗 5.8%
批檢 23.6%
總計 29.4%

2. 33.7%的時間完全浪費掉.

3. “行走中”佔13.6%.檢驗員的工作路徑,應加以重新設計或改進,以節省更時間來從事份內工作.

(二) 、 活動列舉分析法:

品質部門檢驗以外的工作,用工作(活動)列舉分析法研究,遠比參數法及工作抽查法方便和優異.其程序為:

1> 將一專案工作或Task內的各項活動一一詳細列出;

2> 估計完成各項活動所需的工時和物材等;

3> 將各活動和時間基準相互對照;

4> 將各相事項的活動及整個專案總和計算出來;

5> 我們由下面”細部設計評估專案”知道該專案將依許多因素而異—如設計內外包份量的大小,整個專案工程圖的數量(機械,電機,結構所佔的比例又如何?),複雜程度(如標準化設計或全新的設計),檢討會次數,設計日程等等.

除此之外,其還有如下的優點:

l 對品保部門或其他單位的責任/工作的了解更為透徹;

l 更了解需要什么新技術 、儀器 、和管理制度;

l 一般專案管制圖(如PERT CPM等)常忽略品質需求,只著重在設計 、製造 、裝運.活動列舉分析法可彌補此缺憾;

l 不僅能有更實際的品質成本分析資料,也可供進一步更精巧的品質技術提案分析;

l 更能清楚認清各項活動的輕重緩急,必要時可作調整(削減)或預算的根據.

實際上,活動列舉分析法乃是從事組織研究(如Overhead Vuale Analysis)的起步,所須投入的時間也就較多.本文要強調一點:對于品質部門的影響要因有排程,良率,工作分派,重修和報廢,型號改變……等等因素,所以不論採用什么研究方式,都要視實際情況分析其條件,假設等,以免造成太大的偏差.

例如:

活動項目(每月人工小時總和)

1. 預備/評估 a> x機械要因分析 b> x電機/電子要因分析 c> x機械故障模式/效應分析 d> x電機/電子故障模式/效應分析 e> x數量化可靠性分析 f> x數量化保全性分析 g> x電機/電子元件安全係數分析 h> x保全工作分析

2.評估x工程圖的製造性質,檢驗性質及其符合品質要求的程度;

3.準備及協助x外包設計的品質要求.

4.參加本地設計檢討x回.

5.參加外地設計檢討x回

6.x回設計檢討事項跟催工作

7.預備x回鑒定測試規格和程序

8.x零件需要檢驗/測試的廠內鑒定測試計劃 a> x件進料檢驗/測試 b> x件製程檢驗/測試 c> x件最終檢驗/測試 d> x件特殊檢驗/測試

9.進行x廠內鑒定測試

10.監督x外包設計鑒定測試

11.準備x回鑒定測試報告

12.評估x回外包鑒定測試報告

13.零件鑒定資料記錄保存

14.重修及未盡事宜

案例分析:

案例一:

美國東岸某機械製造公司時發生的,當時的任務是改良其產品品質.我上任不久,就看出顯然的情勢;不但產品品質有待改進,而且如果不迅速採取行動,客戶的不滿意使公司銷一落千丈.近年來,老客戶再次購買的百分率已大幅下降.

于是我開始仔細地研究其績效報告,看是否能從中找出問題之所在.公司上上下下一切都很正常,可能出問題的地方也很清楚,但就是找不出使產品品質惡化的原因.

由于初步分析品保措施後,找不到明顯的緣故,而該公司的機械是由服務人員在客戶的工廠裡安裝的,我就開始懷疑問題是否在于安裝程不當.經驗告訴我品保要有效,就不能僅止于出貨月台,而&延伸到適當的客戶銷售及服務.曾見過這樣的情形:&管品質很高,但由于服務無效卻導致客戶大為不滿.

不過,我決定去現場之前,先與裝妥機械出貨的裝配課內某些製造及品保工程師談談.相信了解他們的問題,必有助於現場問題的了解.

一問之下,問題就顯現出來,裝配課的幹部,已經備嘗多種產品品質問題,諸如零組件不良,元件裝配不當或配送路線紊亂等.很顯然的,從機械埸送往裝配的東西,是一大堆不良品.

令人困惑的是,機械埸的報告,并未顯示品質不佳.這種外實不符的情形,使我進一步去探討機械埸的品保措施.

裝配時最常見的缺是孔對不準.但是出乎意料不外的,待我檢查鑽孔課的績效報告之後,發現其品質績效指數竟高達90%,換而言之,機械埸無法找出鑽孔缺點,任其產品送出廠.

分析鑽孔課的檢驗程序後,發現品保制度的基本缺失所在.雖然檢驗人員賣力地工作,但人員不足,分散開來倍顯單薄,而他們卻想一手包辦第一件檢驗,巡迴檢驗及最末批的關卡檢驗,以致工作沒有效率而一事無成.檢驗員捨棄抽樣計劃不用,卻狂熱地徒然欲涵蓋所有層面.

再進一步調查,問題就全盤顯現出來了.事實上,整個機械場和鑽孔課的情況可說半斤八兩.主管總是不假分析,就想抑減人工成本.會計經理得意洋洋,以為控制了機械場的間接人工成本,卻忘了由於檢驗人員太少,反而成事不足,敗事有余,實際成本是更划不來的.會計總經理的眼光固然不夠遠,而品保經理卻難辭其咎,因為他未能指出會計經理的短視控制一看似捷徑,其實是耗費不少.

不幸的是,這種殺雞取卵的方法卻很普遍,尤以財務人員及幹勁不足而深具成本意識的製造主管最為顯著.品保經理的一項職責就是向他們指出(必要時大聲急呼),他的工作是要阻止那些為一時利益,而犧牲產品品質的行為.

此為第一個要避免的預算陷井.

我在紐澤西州某藥廠的經驗,可以說明第二個陷井,公司進料檢驗負責抽樣供應商及關系企業的貨品.而財務主管卻基於關系企業已檢驗過的理由,打算廢除有關的檢驗製度及人員.

我到該公司擔任顧問不過兩天.財務主管就通知我到財務部以灌輸他的想法.我答應盡力客觀地考慮其見解的優點之后再談.花不了多少時間的調查,我就証實關系廠進料品質比供應商還差.再過不了多久,我令他回心轉意了.

從更廣的角度來看,各公司有內部及外部兩大可能的供應來源.管製外部供應商的文*相當多,卻很少有人談論內部供應和公司的關系.

這也難怪,大家通常將內部或關系內分廠當成公司內一部門.關系廠商各有一本自己難念的生意經.況且地理上又有隔閡,溝通和交換情報都成了問題.請憲記心頭,任何供應商都難免有設計和製造不夠完美,品保製度有問題,運貨損害等苦水.

財務部人員常懷疑是否有必要檢查關系公司繳來的半成品.毫無疑問,廢除進料檢驗必可節省一大筆錢,而且只是舉手之勞.不過這種節省類似殺雞取卵.由於供應商不良物料所造成的製造損失,比起品保預算的抑減,顯然必使公司得不嘗失.

所以不論內部或外部供應商,都要一視同仁,小心處理為宜.你得詳盡地檢驗內部供應商所交的新貨品.其產品記錄要連續優良.才能放寬檢驗;品質若有每下愈況的跡象.就要在無法收拾之前,努力矯正問題.

財務和製造人員某些要緊的措詞,無異警告品保人員事情要糟了.這些話暗示要不就減裁檢驗人員,要不就將其稀釋成為過公單薄,下面是一些典型的例子:

l  “光是檢查首件和最后設關卡怎么夠?你最好也在製程中實行檢查,但請不要增加人員”;

l “裝配部用不著檢驗人員,干脆讓作業員自主檢查,這樣會省下大筆的錢”.

l “真不懂在出貨前,為何還要成品檢驗?在製程上不是檢驗過了嗎?為何不在開始時就何不在開始就做好?”

l “要是供應商能自行負責,我們不就可省了不少進料檢驗的麻煩?”

l “真搞不清楚,為何需要這么多檢驗人員?我剛從德國分公司回來,他們的檢驗員不及我們的半數.”

最后,請牢記:品保不難減少某些重要之服務,而一直以低於預算來經營,但是報廢及重修會愈形嚴重,更糟的是客戶會大感不滿,品保主管的職責是融會各重要品質層面,使品質成本最低而客戶的又高興.不要輕信財務人員的話,如中了圈套有品質成本報告說出事實的真象吧!

二十七 、 檢驗與測試計劃

要使現有的鑒定資源能物盡其用,一定要有細心的計劃和計算,才能決定那裡是控製管理點,以及是否要作大量的測試和檢查,這些都有賴專案人員協助,而不應委給體檢驗和測試工作的人自行決定.

製程管製是預防導向品質系統的重要一環,也是減少完成品不良率及降低品質成本的利器.另外,有效的在製品檢驗系統,常會使最后檢驗的總次數減少.在製程檢驗管製,乃是在重要的製造程序階段,進行 “檢查”或 “驗証”兩大工作.其想法是假如有不良的零件及組件,要在其影響完成品品質之前,能及早發現並矯正.要使製程管製系統設計有效,必須使每一檢驗都完成其重要的目的,僅僅用大量檢驗來管製品質,會得不償失,甚至會使我們在失敗成本的努力化為烏有.

在製程檢驗與管製發展中,須完全審核產品要求和完成品檢驗規格.品管工程師借此一審核可決定在製程各階段或操作,裝配時所需的製程檢驗技術與程度,選擇製管理方法,以避免製出不良品,而獲得最佳的經濟報酬,也很有幫助,因此我們要定期檢討檢驗與測試計劃是否實用.本節檢討五種主要檢驗與測試方法並探討其優劣點,及各種檢驗方面之改進.

l 作業員檢驗;

l 線上100%全檢;

l 首件檢查

l 巡回檢查

l 製程允收檢查

l 新鄉重夫先生檢驗系統.

作業員檢查:

為提高製程管製,我們可在機器或流程站前設檢驗人員檢驗自己的產品,作業員須有適當的量規及正確的使用方法指導,也要有判斷良劣的訓練.工作標準時間要配合,允許其做必要的檢驗.下列為使用作業員檢驗方式的優點:

l 他能完全熟知自己的工作項目;

l 能迅速發現缺點,並能及時要求矯正問題;

我們要提醒大家注意,為了檢驗程序有效,作業員要特別用心來記錄.

線上100%全檢:

此為在生產線的指定點作100%的檢驗與測試工作.這一類型的檢查與測試工作通常由製造部門的檢驗與測試員來做.其目的在篩選不符合工作標準品質或不適合通過完品檢驗的項目.下述為線上100%全檢的優劣點:

優點:可節省一些原來可能浪費的加工成本;

提供品質績效資料,以利矯正措施.

缺點:線上全檢可能會成為生產線上一例行步驟,此外,又只篩選出不良品,可能較不強調缺點的預防工作.

趨向於重複性的檢驗並增加檢驗成本.

不能100%有效,因不能保証不良品全被檢驗出來.

首件檢查:

首件檢查就是在每一作業剛開始生產時,抽驗幾件以決定機械準備和工具是否適當,所抽取的樣品須具代表性,能使機器或作業能受到完整的檢核,例如說:一台機器有六個主軸,則要從每個主軸來抽出樣品,通常從新調整過機台,抽取前5件來檢查已足夠.

首件檢查的優點,是在製程或操作開始,就可評估其能力及先作好矯正工作,可節省因無矯正而導致的材料損失.

巡回檢查:

檢查員要定期巡回工作站以檢查產品,由於檢查和作為同時進行,所以可在完成該項目后,迅速檢查以反映缺點;一有問題,檢查員就能在發生一連串缺點之前,作好矯正措施.在下述情況下,采用巡回檢驗方式較有利:

l 製程產出高之率的不良品或須較頻繁檢查時;

l 製程常常出錯,而作業員無力作徹底的檢查工作時;

l 需要收集製程績效的特別資料時;

l 需要稽查製程時.

製程允收檢查:

這是典型的檢查方式,在一段時間內將其作業之項目集成一批來檢驗可通過后才準送至下一站.檢查員從整批中抽取某些樣品檢查,若符合品質水準,可轉到下一站,若不符合要求水準,則拒收並處理.

製程允收檢驗有下述優點:

l 在製程為連續站時,能有效地控製品質水準;

l 能提供性能報告書數據來協助不確定之問題區域.

然而另一方面,也有一定的限製:

l 由於是在項目完成才作檢查,因此並不能事先預防不良品產生;

l 耽擱零件從一操作站到一操作站的移動;

l 不容易應用在連續製程上,因其難分批檢查;

上述五種檢查方式,各有優劣點,所以有效的製品檢查系統,,要將上述五種類型組合應用,如何組合成為最好而能滿足特定需求的系統,要依據下述幾個因素評估.

l 每一檢查方式的成本;

l 每種檢查方式所需要人力,資源,例如人力資源是否具備及其數量;

l 品質績效歷史,過去製程在管製中,假如製程很少有問題,就不須要像製程時常脫離管製般廣泛檢驗;

l 製程的類別,是否為連續型?能否在生產中分批收集與檢查?

l 製程的穩定性製程能力.

l 產品本身特性,特性屬嚴重或生次要?

我們借史密斯先生的看法,來檢討檢驗的根本意義和安排:

基本上,第一要務是將品質的責任完全交給製造單位,此為絕大多數的教科書所提倡,但據作者所知,很少進而將檢驗責任完全委交給製造單位.

基本上的區別就在此,告訴生產單位對品質有責任是一回事,要求其肩負該責任又是另一回事,一旦知道必須負檢查自己工作的責任,態度上必有顯著的改變!

實際上,製造單位負責第一件檢驗和作業員檢驗.檢驗員不能從事第一件檢驗及巡視檢驗,這是由作業員,開機人員及領班負責的.不過,在將這些責任轉移給作業員這前,要給予下述支援:

適當的量規:完整之檢驗說明,包括量規技術,抽樣計劃和處置程序檢驗訓練,清楚的品質標準,清楚的品質標準,了解品質對公司的重要性.

這全依製程品質水準和作業員能否每日輕松自如地保持水準而定.譬如說:機械老舊而作業員又不重視品質,則可能得在所有主要切削站后面設收費站檢驗,若製造在管製中而作業員對品質的看法又很得體,則可減少品保的收費站.一切視情形而定.

除此之外,製造仍需要許多品保措施,諸如量具校正,物料審核和製造管製稽核等等.如圖簡述:

       品質差               品質好                   品質優

新鄉重夫先生的檢驗概念:

新鄉重先生的檢驗觀念是:檢驗是為預防而非“判死刑” ，而希望徹底解決不良 ，所以提出重要的全數檢驗方式和愚巧法．

如 ：順次檢驗，自主檢驗 ，源流檢驗．

如果真想達到零不良 ，只采用尋找不良的分別檢驗是不對的 ，而應采預防不良情報檢驗 ，最好能采取輕松方式的全數檢驗．

l 順序檢驗方式 ：從加工到檢驗的最快速的回饋方式是加工作業者自己檢驗 ，即為“自主檢驗”，但是這種自主檢驗的方式比較容易產生妥協或是無意中的無檢．
所以這種順次檢驗的方式為 ：

１＞ 由第２工程之加工作業員 ，檢驗第１工程的加工完成工 ，再進行自己之加工作業 ；

２＞ 第３工程之加工作業員 ，負責檢驗第２工程之加工完成品后 ，再進行自己之加工作業 ；

３＞ 如此 ，由各作業員檢驗前一加工工程之結果 ，再做自己份內的加工．

此種順次檢驗方式的效果為 ：以往製程中的不良為１５％ ，而采取管製圖和品管圈活動之后 ，製程不良率降為６．５％ ，以后就停止進步了．然而采取順次檢驗方式一個月后 ，不良率降為１．５％ ，經過三個月后 ，製程不良率降為０．０５％ ，而最終製程檢驗不良為０．０１６％．

l 自主檢驗方式 ：在進行自主檢驗的同時 ，其缺點就為容易妥協或無意間的誤檢．而如果能在現場中使用由裝置或設備進行檢驗機能 ，從而達到零不良．即如果在現場中使用的作業方法或其結果不良時 ，其最終效果能立即反饋的．

l 源流檢驗方式 ：所謂源流檢驗方式是在能影響產品品質之最初處管製之原因 ，可分為二種方式 ：
從向源流檢驗──溯回製程源頭 ，管製能影響產品品質之條件 ；
橫向源流檢驗──找出製程中能影響產品品質的條件 ，並加以管製．

愚巧法方式 ：

Ａ＞愚巧法之矯正機能 ：有停機式（啟動鳴機 ，機器停止 ，而使生產線和工作暫停）和注意式（啟動鳴機 ，燈訊也閃動 ，促成作業員注意）．

當不良發生時 ，就有二種形式 ：偶發不良 ，或連續不良．

偶發不良 ：某些產品有缺點 ，但不致造成爾后之拒收品（如因物料缺陷造成不良品 ，然而只要物料缺點去除后 ，產品即成良品）．

連續不良 ：一有缺點出現 ，即連續產生不良（如沖床折損后 ，以后全中都成為不良品）．

而在愚巧法當中方式為 ：

發生頻率小而有矯正可能──注意式

發生頻率雖小 ，但不可能矯正──停機式或注意式．

發生頻率多──停機式．

Ｂ＞愚巧法之設法機能 ：

l 接觸式 ：利用產品之形狀 ，尺寸等 ，來偵測是否有接觸 ，從而找出不良品．從發現不良品的立場,有時我們會有意識地區別產品的尺寸等和形狀.有時可依產品之色彩差異來識別,此可視為接觸式之延伸.

l 定數式:依是否有“固定次數”之動作 ，來偵測不良品之方法．

l 動作步驟式 ：依是否有“一定動作步驟”來偵測異常 ，並防止不良發生之方法．

二十八 、 設備與方法之改善

可以進行設備與方法的改善:

1> 提供較快,甚至無作業員時也能檢驗與測試之設備;

2> 在生產設備上,建立一檢驗與測試裝置;

3> 設計更佳的記錄和報告系統,使時間和努力能合理化 ；

4> 應用工業工程的技術 ，來改善檢查與測試的布置與方法．

對于進行設備與方法的改善 ，首先要找出高成本區，然后進行一現值成本的帕累托分配 ，並集中努力來改善高成本區．一旦確定有改進的可能 ，則要發展備選方案並加以評估 ，設備供應商和其他專家是技術與設備情報好的來源 ，可告訴我們那些類似工作表現優異．製造和工業工程師可時常提供如何在設備內建立檢查與測試指導 ，以及工作衡量與作業站布置的指導 ，要考慮能和計算機和自動資料器來使資料處理與分析的成本最小化．

二十九 、 決策分析

三十 、 生產系統與品質經濟學